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蒋理论:我们独家订制HR,服务中做产品

爱读书,谦和有主见,对自己有要求,享受每件事的过程,敢于突破自我,饱含热情但不张扬。这是大家对蒋理论同学的评价。


两次出走 走出瓶颈

入行两年,他从智联易才转入上海外服。上海外服是国内人力资源行业的领头羊,大型国企讲究系统化、制度化,系统内每个领域已优化到全国领先的地步,除了良好的行业和职业素质,他收获最大的就是专业程度快速提高,在里面两个月能学到在一般公司半年学不到的东西,是一个很好的学习起步过程。

在外服一年多的时间,各项工作他都能完成得非常完美,晋升渠道也清晰可见,日子开始舒坦起来。但也正因如此,他感觉自己更像是机器上的一个部件。这让他很不安。

所以当他接到蓝海集团的邀请时,他听从了内心的声音

蓝海集团当时是从零起步,是由多个企业家和投资机构共同投资,企业内部对于员工权限的约束小,所以发挥的空间非常大。他在外服学到的专业知识,到这里有了锻炼和实操的机会。

蓝海分区域自治的组织结构,集团内部分为三个大区,蒋同学是东区总经理。由于人事、财务、营销和产品的组合均放权,俨然是在经营自己的公司,这调动起他全部的热情。正是在这种环境下,他的商业感觉、业务管理水平、带领团队能力得到了极大的磨练。

2015年3月,蓝海集团新三版挂牌,2016年1月正式上市。然而就在这个时候,他提出了辞职。
 
虽然上市对于公司而言是二次腾飞,但对于个人的职业发展却有可能是局限。他下面管理150多个员工,牵一发而动全身,调动更困难,业务模式被固化,这样一来虽说公司不断壮大,而他却会趋向平庸。求和利润与自身条件的对比下他发现,如果不跳出这个大局,很难有新的成长。

期间他加入了EU大家庭。MBA课程全面涉及到战略管理、组织文化管理、公司金融、风险管理等问题,也有各种实操案例和文化建设的分析,他一边磨剑也一边准备出招。

磨剑就待亮剑时。2015年,在EU攻读MBA学位期间,蒋理论跟四个伙伴一起创立了上海仁集人力资源有限公司

机遇与挑战并存

人力资源行业经过二三十年的发展,服务模式已经非常稳定。然而“互联网+”加速发展趋势下,传统市场的业务被分割成多个部分,尽管整个行业的财务状况在上升,实际上已呈明显的下滑趋势,生存空间和获利空间越来越窄。

创新改革势在必行

另一方面,国家政策的不断完善和日趋严谨。比如在今年税制改革的浪潮中出现的“营改增”、“金税三期”、“五证合一”以及个税改革,无一不在考验着这个年轻却又传统的行业。

在现有行业低成本的导向下,现有商业模式的瓶颈就这样活生生地横在面前。是沿着传统业务继续深入发展,还是另辟蹊径寻找新市场?蒋同学选择了后者。

他一方面积极学习各种新政策,与五湖四海的同行交流,另一方面对客户需求进行了详尽分析和各式角色扮演,探索客户看不见的切实需要。恰好政府大力推行“大众创业、万种创新”,他瞄准了这些如雨后春笋般崛起的新公司,不仅要成为客户的方案解决商,更希望成为其成长路上积极的合作伙伴。

经过多角度的考量,他们锁定了为成长型企业提供行业、模块及价值诉求等多维度、个性化的专业化综合解决方案服务,并通过资深HRBP+技术的手段进行实施,最终实现目标成果以及超预期的客户满意度。

创业一年,堪比在企业工作五年,以前可以只考虑局部,但创业却必须考虑方方面面,重新组合各方资源,每一步都需要深思熟虑。而读书才能打开一个人的格局。


“选择创业,有时是为了梦想,有时是为了情怀,但不论是哪一种,必须都要接近现实。在丰满的梦想与骨干的现实面前,机遇和挑战并存。”

我们是在服务中做产品

业内公司多是在产品中做服务,将派遣、商业保险、员工福利及招聘、测评等产品打包卖给不同需求的客户。而在市场调研中发现,客户的需求并非以产品为导向,他们需要在内部建立规章制度,要有人力资源的绩效薪酬,这些客户无法自己解决。

另一方面高价聘请HRD团队,或者找高端的咨询公司都不实际。客户更需要一整套人力资源服务的解决方案,辅之以产品。除了方案和技术,更重要是提供全方位的服务,这让他产生了“在服务中做产品”的意识。

由谁来服务?

开始的时候他们考虑用乙方公司的人,但是实践过程中他们发现,传统乙方公司的人大多是做产品而且只会做产品,却很少了解其他方面。这不是仁集要提供的服务。

那涉猎最全面的是谁?从甲方公司出来并有多年管理经验的HR。他们最终确认的顾问团队,普遍从事人力资源工作十年以上,具备优秀的职业经验,且公司拥有一支高端团队进行全方位的后端支持,能够为企业客户提供长期持续的优质服务。

然而这又出现了另一个问题。甲方HR大多服务于一家公司,现在要求他匹配不同公司提供全方位的服务,过去薪水可能是三四十万,现在肯定需要更高。作为创业公司,要直接承担这样的薪资太难了。

管理模式也要改变

他们创立了三套管理模式。

第一套是雇佣制,主要作为共享中心事业部的用人,为客户推荐所需人才。

第二套是合伙人制,这是特殊的一套做法,由甲方公司出来的HR给客户提供人事管理服务。经过测算,在开始的九个月内公司会以投资的方式孵化他们,保证他们九个月内的基本支出需要,同时建立起自己的客户群,逐渐带来提供服务的收益。

第三套是加盟合伙人制,这类公司不提供投资,只提供共同的品牌和办公场地。除了上海,目前在南昌、常州、嘉兴和武汉都设有分部,后期就可以把上海总部孵化的HR合伙人逐步到其他城市去复制。

直至目前,客户数量有八十多家,客户的资金量一年达一个亿。合伙人收入都很高,除去前期投资和服务费用的提成,孵化器还会给合伙人一笔薪酬,就目前来看,六个月之内他们月收入都能超过两万,并且在不断提高。

过去,甲方的HR只需要管理好几个固定的模块,但碰到互联网和新的经济形式,遇到新增就业主体的80后90后,如果还狭隘地把制度固化,对公司就可能是帮倒忙了。所有固化的东西都会被抛弃掉。

专业服务而是卖产品的选择,对管理者素质提出了更高的要求。仅知道HR内部的东西是不够的,必须要跨界税务、劳动法相关法律法规、人力资源实务等。不断的学习是必须的。

经过一年多的MBA学习,他学会将很多知识、理论和案例融会贯通,把不同学科串联起来,形成一个整体的管理框架,形成大局观。在上完MBA的财务课程之后,他发现可以从公司财务的角度又有很多优化的空间。

志同才能道合

今年国家政策遇到几个大变化,对他们来说既是商机也是挑战。
第一个是营业税改增值税,需要提前进行布局,运用好营改增的政策。
第二个是金税三期,主要针对员工工资总额跟其社保、公积金基数不一致的现象,为客户做好方案,不一致的部分就要做成费用或其他的通道。
第三个是五证合一,教客户如何操作每家公司也拥有自己的社保户。
第四个是刚颁布的个税改革,主要针对12万以上的高收入人群,对于怎样去降低税赋,怎样分摊,在不同的地方抵税,他们已经提前开始作准备,全国运作。

这个行业跟政府是同步的,需要HR对时事高度敏感,政府出台一个文件,他们的服务就要发生相应的调整。那些外行人看起来就像看天书一样的政策,HR必须第一手掌握并了解透彻,才能设定好运作的地方,根据客户情况独家订制方案,以规避风险,降低成本。

由于服务的标准和质量难以量化,对HR合伙人的背景、行业、经验、品性、稳定度、积极性、专业度、工作热情无一不在考量范围之内。而实际上符合要求的这群人大多工作十年以上,事业趋于稳定乃至停滞,如何说服他们加入,创建一支高效又有相同志向的团队呢?这是最大的问题。

虽然成为合伙人意味着放弃安稳的工作,但是仁集的平台能为他们提供更好的发展空间和新的发展曲线,在互联网大潮的趋势下,也掌握了更多的机遇,是最好的投资方向。

确定了方向,他开始寻找能满足这个需要的小伙伴。这群人需要跟公司理念一致,要对事业、对生活还有激情。在差异中寻共通,在共通中寻差异,团队也在各种寻觅中有了雏形。

虽然创业路上免不了磕磕碰碰,在产品的设计、客户的定位、渠道的开拓、市场的布局还有团队的建设等处处有难点,对于团队而言,自身的价值感,对团队的认同感和对事业的热情远比能力重要。而他的团队一直朝着目标前进,信念和信任引领着他们将彼此的梦想一点点变成现实。

做新市场的拓荒者和引领者,这个信念从未磨灭。

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